Três vezes por semana. Sem falta. Sem adiamento. Sem alternativa.
Esse é o ritmo de vida de quem depende de hemodiálise para sobreviver. Pacientes com doença renal crônica em estágio terminal não têm a opção de esperar pela crise passar, de remarcar a consulta ou de aguardar o sistema se reorganizar. A máquina precisa funcionar na segunda, na quarta e na sexta- independentemente de pandemia, desabastecimento ou colapso institucional. Se a clínica fecha, o paciente morre. Não é metáfora.
Foi exatamente esse imperativo - sem recuo possível - que moldou cada decisão tomada por Lupércio de Castro Pedra à frente da unidade da DaVita Kidney Care em Juiz de Fora (MG) entre abril de 2021 e junho de 2022. Em 13 meses de pandemia, sob pressão que levou outros serviços de saúde ao colapso, sua clínica realizou mais de 35 mil tratamentos sem interromper as operações por um único dia.
RESILIÊNCIA NÃO ACONTECE POR ACASO
O colapso do sistema de saúde brasileiro durante a pandemia de COVID-19 expôs uma fragilidade estrutural que vai além de falta de leitos ou ventiladores: a ausência de planejamento operacional de médio prazo. Hospitais que não tinham estoque de EPIs para mais de 30 dias, sem protocolos alternativos de abastecimento, sem sistemas de monitoramento em tempo real, foram os primeiros a enfrentar crises dentro da crise.
Na DaVita de Juiz de Fora, o cenário foi diferente porque as decisões críticas foram tomadas antes que a crise chegasse. Formado em Administração pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) e com MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Lupércio começou a monitorar o avanço da pandemia em outros países ainda no início de 2020 - meses antes de as primeiras medidas sanitárias chegarem ao Brasil.
"Você não pode esperar a crise chegar para começar a se preparar. Quando ela chega, é tarde demais para aprender." - Lupércio de Castro Pedra, ex-gerente operacional, DaVita Kidney Care
O planejamento se desdobrou em três frentes simultâneas: a cadeia de suprimentos, os protocolos de segurança da equipe e a adaptação dos processos assistenciais às novas diretrizes clínicas - que mudavam, por vezes, a cada semana.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO LINHA DE FRENTE
Quando o fornecimento global de equipamentos de proteção individual entrou em colapso no primeiro semestre de 2020, a escassez de máscaras N95, aventais e luvas cirúrgicas afetou indiscriminadamente hospitais públicos e privados. A diferença entre quem manteve operações e quem precisou improvisar estava, em grande parte, na inteligência do planejamento de estoque.
Utilizando sistemas como ERP Totvs e Nefrosys - plataformas especializadas em gestão de saúde -, Lupércio cruzou dados históricos de consumo com projeções de demanda em cenários pessimistas. Com esse mapeamento, acionou fornecedores alternativos enquanto o mercado ainda funcionava normalmente, garantindo estoque suficiente para os meses seguintes antes que a disputa por insumos se tornasse crítica.
"A diferença entre uma clínica que mantém operações normais e uma que entra em crise é quase sempre a capacidade de antecipar problemas - não de reagir a eles." - Lupércio de Castro Pedra
O resultado foi que, durante os 13 meses mais intensos da pandemia, a unidade não registrou desabastecimento de nenhum EPI crítico. Cada membro da equipe operou com equipamentos de proteção adequados do primeiro ao último dia.
NAVEGAR A AVALANCHE REGULATÓRIA EM TEMPO REAL
Além do desafio operacional, a pandemia gerou uma avalanche de novas diretrizes regulatórias. A ANVISA, o Ministério da Saúde, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e as secretarias estaduais publicaram, em ritmo acelerado, protocolos por vezes contraditórios entre si - alguns revogados dias após a publicação.
Para uma clínica de hemodiálise, onde cada procedimento precisa estar em conformidade com regulações sanitárias rigorosas, esse ambiente de incerteza representou um risco adicional: a decisão errada sobre qual protocolo seguir poderia comprometer tanto a segurança dos pacientes quanto a situação regulatória da instituição. Pedra, cuja formação inclui especialização em Controladoria e Auditoria, estruturou um processo interno para rastrear, interpretar e comunicar cada nova diretriz à equipe antes de sua entrada em vigor.
"Compliance regulatório não é apenas seguir regras - é entender o racional por trás delas e implementá-las de forma que proteja a instituição e, acima de tudo, o paciente." - Lupercio de Castro Pedra
O processo incluía briefings diários com coordenadores de cada área, registro formal das mudanças implementadas e verificação de conformidade por equipe interna. A documentação sistemática cumpria dois papéis: garantir a segurança assistencial e construir um histórico que pudesse ser auditado a qualquer momento por órgãos reguladores.
A CLÍNICA COMO ORGANISMO: QUANDO CADA PARTE PRECISA FUNCIONAR JUNTO
Uma clínica de hemodiálise opera por meio de uma cadeia de interdependências quase cirúrgica. Técnicos de enfermagem, enfermeiros, médicos nefrologistas, nutricionistas, assistentes sociais e equipe administrativa precisam agir de forma sincronizada para que cada sessão de diálise aconteça com segurança. Um gap de comunicação entre disciplinas não é um problema burocrático - é um risco clínico real.
Durante a pandemia, essa interdependência foi posta à prova em condições extremas. Com membros da equipe adoecendo, protocolos mudando semanalmente e o medo generalizado de contaminação alterando comportamentos, manter a coesão operacional exigiu uma arquitetura de comunicação deliberada.
Lupércio implementou reuniões regulares de coordenação multidisciplinar em que cada área tinha voz ativa nas decisões que afetavam o fluxo assistencial. Comissões de revisão de prontuários, discussões mensais de casos e revisões de óbito continuaram funcionando durante toda a pandemia - não como formalidades, mas como mecanismos de aprendizado contínuo e de responsabilidade coletiva.
"Quando diferentes profissões trabalham em silos, o paciente paga o preço. Em uma crise, esses silos podem custar vidas." - Lupércio de Castro Pedra
Um indicador pouco usual, mas revelador, mede o resultado dessa estratégia: a pesquisa anual de clima organizacional da DaVita não registrou oscilações graves em nenhum dos anos da pandemia na unidade de Juiz de Fora. Em um setor onde o esgotamento emocional de profissionais de saúde foi tema de emergência global, a estabilidade do clima interno sinaliza algo além de boa sorte.
MANTER A QUALIDADE QUANDO TUDO PEDE PARA CORTAR
No pico de uma crise, a pressão para cortar atalhos é intensa. Reduzir a frequência dos tratamentos, postergar manutenções, flexibilizar protocolos de controle de qualidade da água - cada uma dessas decisões poderia parecer razoável diante da escassez de recursos e da sobrecarga da equipe. Nenhuma delas, no entanto, é compatível com a segurança do paciente renal crônico.
A resposta de Lupércio foi na direção oposta. Durante o período pandêmico, a clínica implementou a Hemodiafiltração Online (HDF) - uma modalidade de tratamento tecnicamente superior à hemodiálise convencional, com maior capacidade de remoção de toxinas e melhores desfechos clínicos para o paciente. O investimento necessário para essa transição foi de aproximadamente R$ 15 milhões, destinados à aquisição de novas máquinas, ampliação de pontos de diálise, atualização do sistema de tratamento de água e treinamento da equipe assistencial.
Mais do que uma decisão clínica, a implementação da HDF durante a pandemia representou uma aposta gerencial de alto risco: introduzir uma inovação complexa em um momento de instabilidade máxima exige planejamento rigoroso, treinamento intensivo e tolerância zero a desvios de processo. O investimento não apenas se sustentou - reverteu o resultado operacional da clínica de um patamar próximo de zero ou deficitário para um superávit constante, criando um ciclo virtuoso de reinvestimento em melhorias assistenciais.
O QUE UM CASO REVELA SOBRE O SISTEMA
A trajetória de Lupércio de Castro Pedra em Juiz de Fora não existiu num vácuo. Antes de assumir a DaVita, ele havia dirigido o Hospital São José em Nova Serrana (MG) - unidade em intervenção judicial, com dívida acumulada de R$ 21 milhões deixada por gestões anteriores, e responsável pelo único atendimento de urgência e emergência de uma região inteira. O caso foi documentado pelo G1/O Globo em 2018. Antes disso, coordenou administrativamente seis UPAs e seis hospitais e maternidades no Estado do Rio de Janeiro.
O padrão que emerge dessa trajetória não é o de um profissional de uma única especialidade. É o de um gestor formado para operar em condições extremas - e que encontrou, sistematicamente, essas condições no sistema de saúde brasileiro.
"A crise não cria líderes. Ela revela quem estava preparado para liderar antes de ela chegar." - Lupércio de Castro Pedra
Para o sistema de saúde brasileiro - que enfrenta crises de financiamento, regulação e gestão de forma recorrente -, o debate que o caso abre é mais profundo do que a história de um indivíduo: como formar, valorizar e reter gestores com essa capacidade operacional? E o que acontece com o sistema quando eles não estão lá?
A OPERAÇÃO EM NÚMEROS - DaVita Kidney Care, Juiz de Fora (MG)
· Mais de 35 mil tratamentos realizados em 13 meses de pandemia, sem interrupção
· Aproximadamente 100 profissionais na equipe (técnicos, enfermeiros, médicos, administrativos)
· HDF Online modalidade de tratamento superior implementada durante a crise
· R$ 15 mi investimento em novas máquinas, pontos de diálise e infraestrutura
· Déficit → Superávit reversão do resultado operacional ao longo da gestão
· Clima estável pesquisa anual sem oscilações graves durante a pandemia
RESILIÊNCIA COMO POLÍTICA PÚBLICA
Quando 35 mil tratamentos acontecem sem interrupção em 13 meses de pandemia, o número parece abstrato. Mas cada uma dessas sessões representa um paciente que foi até a clínica na segunda, voltou na quarta, voltou na sexta - e encontrou a máquina funcionando, a equipe de pé, o protocolo seguido.
Por trás dessa continuidade há uma camada de decisões que raramente aparece nas discussões sobre política de saúde: a escolha de antecipar em vez de reagir, de documentar em vez de improvisar, de coordenar em vez de compartimentar. São decisões gerenciais - e são elas que determinam, em última instância, se um sistema de saúde resiste ou colapsa quando a pressão chega.
O Brasil que emerge da pandemia com mais de 700 mil mortos e um sistema de saúde ainda frágil não pode se dar ao luxo de tratar a gestão operacional como questão secundária. A resiliência institucional não nasce de injeções emergenciais de recursos - nasce de planejamento, método e pessoas formadas para executar sob pressão. O caso de Juiz de Fora prova que é possível. A questão é se o sistema vai aprender com isso antes da próxima crise.
Por Milena Verardo
04 de setembro de 2026
